品牌折扣(2024年品牌商如何将硬折扣的挑战转化成机会？)

作者丨曹扬Geoffrey Cao

春节销售旺季（CNY）对2024年整年的目标达成至关重要！

销售团队感受到零食折扣店的销售进度好过一般的卖场和超市，因为相同商品在零食折扣店的零售价格低，销售进度会快一些。

不仅折扣店，客户直接要低价，也不再套路了。

现在的消费者变得非常聪明了，他们在不同的渠道进行比价，无论线上或者线下，哪里便宜哪里买。

这些现象与2023年下半年开始火爆的硬折扣话题息息相关。

品牌商发现在零食赛道上冒出来的零食很忙、好想来、赵一鸣等连锁客户，他们的声量逐渐增大。

还有折扣超市和仓店连锁的代表乐尔乐、好特卖也非常的活跃。

即便在传统的商超如永辉、盒马、大润发、物美、家家悦也开始尝试，例如盒马声称全盘采取硬折扣模式，或者开始试验折扣专区或成立折扣店。

品牌商需要对两种可能的发展趋势做出应对。

• 趋势1：硬折扣只在少数市场，成为一阵风，品牌商收获一波销量，过去了，也就过去了。
• 趋势2：如果硬折扣在全国普及，风越吹越大，需要早做准备！

面对硬折扣，无论是抓住一波销量，还是顺应其发展为成熟业态，品牌商可以将挑战转化成机会。

品牌商如何正确看待硬折扣连锁？

1. 零售业态的变化一直存在，品牌商无需多虑。

从国外看，奥乐齐（ALDI）已经诞生一百多年，其他折扣品牌也有几十年历史，有生命力的国际大品牌依然还在。

再看国内，过往30年零售行业有过多次的变革，从大卖场和超市开始，后面有便利店，专卖店，线上电商、B2B电商、社区团购、硬折扣连锁等等。

有一个事实从未改变过！

无论零售商采取什么商业模式，向品牌商要低价、要折扣，在过去的30年中从未改变过！最终在一个新业态里，品牌商和零售商会通过磨合取得平衡。

有一个规律从未改变过！

从整体市场看，品牌商与零售商在共同服务消费者方面，两者有其特定的角色，一个供应产品，一个销售产品，彼此无法替代对方，这个特点从来没有改变过。

所以，品牌商在每次变化中都会做相应的调整，与零售商共同合作，满足消费者的需求。

2. 品牌商对硬折扣的担心，说明合作模式需要双方进一步磨合。

低价一直是品牌商的敏感话题，主要集中在以下三点：

1）低价将打破品牌商的价格体系，影响品牌商对不同渠道客户公平公正问题。

2）品牌商如果给了低价，最终目的是让利于消费者，零售商是否可以管控低价货不扰乱品牌商的价格体系？

3）低价会变成唯一的销售方式吗？这能让品牌商既保证销量，又保证利润吗？

品牌商的担心并非为一己私利，从零售商与品牌商共同服务消费者的角色分工看，折扣店如果找不到与品牌商长期稳定的合作模式，硬折扣模式就不能一直维持，这是问题的关键！

3. 品牌商应该将硬折扣的挑战转化成机会。

很多品牌商采取全渠道或多渠道策略。渠道多了，品牌商资源投入会分散，存量市场需要维持，增量市场需要增加投入。

但品牌商的资源是有限的，需要不断检讨，在不同渠道投资分配是否合理？

聚焦消费行为改变，减少无效投放，哪些资源需要调整？如何调整？

硬折扣对品牌商是挑战，也是品牌商一个打破旧有模式，建立新模式的机会。

4. 新业态的稳定发展，需要零售商与品牌商找到新的合作模式。

过往30年的经验告诉我们，一个新业态模式是否可持续，零售商在开头需要额外投入或资本扶持，但最终稳定在零售商与品牌商共同建立起互惠互利的合作模式。

例如大卖场业态，是当时国外零售商为了应对经济不景气产生的，之所以有过如日中天的辉煌，是大卖场找到了与品牌商合作的有效模式，尽管品牌商有很多怨言。

而便利店是在人均GDP达到1万美元以后兴起的业态，更注重前台毛利、加盟店、精选SKU和自有商品，便利店出现以后也与品牌商逐渐形成了长期稳定的合作模式。

相反的例子，那些曾经被风投看好的业态，由于零售商没有与品牌商“磨合”出成熟的双方认可的合作模式，已经消失不见了。

硬折扣尽管采取了低价形式，简单干脆，但对于消费者购买行为的研究，以及合作模式，也需要品牌商与零售商进行适当的“磨合”。

当硬折扣销量在品牌商占比还小的时候，品牌商有机会与零售商共同摸索一种互惠互利的合作模式。

品牌商该如何应对硬折扣？

基于上述分析，硬折扣正在兴起，但零售商自身体系还在建设中，这包括与品牌商合作模式，属于试探与准备阶段。

1. 判断趋势，紧跟新业态，关注旧业态。

1）紧跟新业态：零食折扣店作为新业态，品牌商需要监控占比和增速，零食店的发展趋势在春节旺季过后，可以从数据中看出问题了。

2）关注旧业态：现代渠道在变化，像永辉、大润发、物美、家家悦，这些客户已经开始对硬折扣进行尝试了。

如果你看一下零食品类的渠道占比就知道了。

在零食品类中以线下渠道占比为主，而卖场、超市、便利店占零食品类的56.4%。这个比例很大，尤其是超市占比零食总量的36.9%

如果硬折扣模式范围扩大和发展，卖场、超市和便利店必然会随之改变。

2. 先把折扣类客户管起来，避免内部价格争斗。

对于销售团队，当出现要低价的客户时，面对销量，大家都会抢着上，所以折扣店应该由公司管起来。这是因为：

1）如果放任不管，客户也会采取谁的价格低，进谁的货，造成内部竞争，扰乱品牌商价格体系。

2）连锁折扣店专业度高，对服务要求也高，需要专业人员专门管理，一般销售部没有资源与其对接，应该交给专业团队管理。

3）对于门店数量在1000家的大型折扣连锁店，是否考虑由公司直接管理，在下一条资源调整时还会提到。

3. 对渠道策略和投资进行梳理，对客户进行评估。

1）采取多渠道或全渠道策略的品牌商，需要定期对各个渠道的策略和投资进行回顾和总结，对每个渠道的效益与效率进行评估，知道哪些渠道对销量是转换，还是纯增量。

2）如果折扣店带来的是增量，需要认真对待，如果是渠道存量转换，则对投资做适当调整。

3）对客户进行评估，适时调整。

a. 客户评估是重点客户管理的重要方法，对零售折扣店进行评估是一切工作的基础，折扣客户群体数量众多，质量参差不齐，评估的目的是找到对品牌商真正有价值的客户。

b. 改变包装结构，提供适合零食渠道的品牌、包装和价格，做到渠道差异化，维护市场价格体系。

c. 降低成本有两种，一种是从内部降成本，一种是从流通环节减低费用，如果价格降无可降，对于大型连锁客户，可以考虑自己直接跟零售商合作，而不是依靠经销商。

4. 项目测试，探索合作方式。

前面讲到零售商与品牌商合作模式很重要，通过项目测试是有效方法，主要针对两类客户，一类是新业态的零食折扣，一类是现代渠道的改造。

1）对于零食折扣客户，如前面讲到品牌商的担心：品牌商只提供低价格，就可以获得销量和利润的增长？除了价格，从服务消费者角度，在门店里还能做什么？只有双方都获利才是好的模式。

2）针对现代渠道的改造，在双方既有的合作模式以外，新增的折扣区或者折扣店，有很多问题亟待解决，例如不同价格的产品如何计算销量，费用如何结算？总之，在操作上如何既保证零售商的毛利，又让品牌商赚钱。很多执行细节有待完善。

3）品牌商和零售商如何管控，不让产品流入市场，影响品牌商的市场价格体系，让低价格真正受惠于消费者。

从过往的经验，一个专业的零售商主动与多个品牌商展开合作，建立模式的成功几率会增大。

在品牌商和零售商之间合作永远是不变的主题，双方虽然角色不同，但服务消费者的目标是一致的，一切为了消费者！

重要的是双方扩大利益共同点，缩小分歧，逐渐摸索出彼此认为合适的合作模式！

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