术与道

李琪希望李旭晖全职加入阿里巴巴，而不仅仅是做些帮忙性质的培训。但后者此前的职业生涯中没那么多冒险色彩。

当同事们纷纷随着台资企业前往大陆高就时，这位环球资源的销售经理却一直待在台湾。直到互联网蕴含的财富和未来气势冲击了全世界的眼球后，1960年出生的李旭晖才打算改改自己的职业轨迹。

“念头很简单，我想找一个有机会IPO的电子商务公司。”李旭晖说，根据他的检索，阿里巴巴虽然在电子商务公司中算不上先发，但网站的操作界面挺不错，其创始人马云新近还上过《福布斯》全球版的封面。

李认为，若将阿里巴巴引入台湾，多半会在台湾的外贸市场有所发挥。为此他一面联系阿里的相关人等，一面辞去了环球资源的工作。

恰逢阿里巴巴CFO蔡崇信（台湾人）赴台，于是李旭晖被蔡邀请去杭州西湖国宾馆参加公司决策层的会议。李以代理商前往总部拿授权的心态观摩了“遵义会议”。

李一边想着电子商务在台湾的发展前景，一边目睹着那几天里阿里人看似混乱的争论在中供等产品上画了个句号。

让李旭辉决定前往杭州工作的决定性因素，是李在阿里的各分公司做培训期间感受到的发展潜力。与之相比，台湾的人力成本过高，市场也过于狭小。大概在2001年初，李放弃了被延宕的把阿里巴巴引入台湾的计划，以销售总监的身份前往杭州。

值得一提的是，阿里巴巴的新COO关明生（英文名为Savio）也到任了。关是香港人，生于1949年，求学于英国。关是阿里巴巴早年间的另一位关键先生。

关明生

他1月8号上岗，第五天，他便督促马云等创始团队根据自己犯过的错误，来决定弘扬什么、反对什么，并将使命、愿景、价值观梳理成具体文字。

随后，彭蕾（阿里巴巴集团联合创始人、现蚂蚁金融服务集团董事长兼CEO）去跟部门经理们一起将核心理念融入公司的规章制度中去。在此之前，阿里巴巴并无掺入了价值观和使命感的行为制度，仅有一个“可信、亲切、简单”的六字方针。

这次梳理，不仅仅关乎人数开始膨胀的销售团队，更重要的是奠定了阿里的发展根基。

对一个商业组织而言，使命感解决的是其对自身存在的困惑，它的回答往往超越于赚钱之上，这对公司的发展方向和人员士气具有极强的引导性。

愿景，则可以理解为该组织在现实中的目标。

价值观则是大家共同遵循的行为规范。若价值观相同，企业努力实现自己的目标时无疑会事半功倍。

若是有心建立百年基业，这些看似虚头巴脑的形象工程的确是万里长征的第一步。关有此认识，又源于其在GE中国区的15年工作经历。GE是一家在百年间完成了多轮自我更替，以人力培养和恪守核心理念著称的工业集团。关向马云分析GE的成功时，即认为价值观和使命感发挥了重要作用。

关明生的第二个动作是干脆利落的裁员撤站、整饬运营。很快，关将阿里巴巴的月运营成本从大约160万美元降至50万美元。阿里巴巴赢得了喘息的时间。

一天，马云告诉关明生自己的梦想是跟GE的传奇CEO杰克·韦尔奇平起平坐，“如果有一天我见到他，我要感谢他培养了你来帮助阿里巴巴。”

关明生带来的震荡并未影响销售线的进展。彼时阿里巴巴销售线的管理架构已渐趋完整。除了李琪、李旭晖这两位“所有人真正的师傅”（俞朝翎语），孙彤宇（阿里巴巴集团联合创始人）承担了类似于销售运营的岗位，负责提供市场策略、后勤支撑等。不过，一线销售团队仍处于毫无章法的状态。

他们的人数不过二三十，业务范围却是全中国。这样一来，他们选择客户时理所当然的带有偶然性，并且浅尝辄止。

雷雁群的遭遇堪称典型。因为雷曾在金华市代管的县级市永康市开发过一个客户，于是他跟同伴决定跑去那里碰碰运气：那地方不错，出口企业比较多。

一周后，他俩回来告诉俞朝翎：老大，永康的企业我们已经全部扫光，没有企业可以跑了。俞对回忆道，自己觉得那就算了，另选一地。但李琪否决了他们仨的想法。李相信，照这个逻辑，一年之内他俩就可以跑遍全国。

于是雷雁群等人跑去永康待了一个月。签下几个中供后，他俩又跑回杭州说：老大，真没了，我们已经坐着拖拉机去过农村，没企业了。李琪劈头盖脸的骂道：2000年家家户户都有电视机了，那些电视机厂是不是应该全倒闭？但长虹每个月还产那么多电视机，想想看你们啥问题？

雷雁群跑回永康又待了一个月后，又向俞朝翎诉苦：真没客户了。终于，李琪认为再听到俩人类似言语就应当开除他们。大概从2001年中起，雷雁群等人只好扎根永康，向驻守金华的区域经理俞朝翎汇报。在2004年之前，他们都被叫做伟业团队。

一般而言，在确定单个销售的效率、产能、作业模式前就向其他区域扩张，除了陡增乱象之外毫无意义。李旭晖便将全国划分成深圳、金华、杭州等销售区域，不允许销售员随意乱跑。陆兆禧即为深圳区域的销售经理。

但要这批菜鸟扎下去，也不容易。客户对于阿里巴巴、中供和互联网的理解仍然颇为初级。而且不光是销售技巧，阿里的销售员对外贸和客户所属行业的精深程度也远逊于环球资源。由于前者任务是覆盖区域内的所有企业，而后者是按行业给该城市的销售员分口，这使得二者的差距还可能加大。

如果专业度的满分为10分的话，一位阿里巴巴的早期销售员认为环球资源销售员的专业度可打8分的话，他们只有两分，“我们都是一帮不懂的人在做销售。环球资源的人又会销售又会专业。他们对买家的行为分析，真的是厉害。”

李旭晖有对应之策。他尽力给销售员传授销售话术，比如“环球资源就像老城区，是很热闹，但地段很贵，进驻也很困难。阿里巴巴就好像一个新城区，将来的机会不可限量，地价还便宜。（在阿里巴巴）先占一席之地，未来的升值空间就大了……何不两个都试着？”

相较而言，李的另一举措意义更为深远。他鼓励销售将遇到的问题带回公司，大家群策群力解决内心的困惑，“自己对中国供应商有什么怀疑？讲。你不讲，客户就会讲出来。你讲出来，然后整个团队一起讨论，集思广益。在这个过程当中，大家会提出很好的解决方案。我们呈现事实，不去骗人。（要）真实的说中国供应商有哪些卖点，竞争对手有什么问题。”

每次开会不用设置很多话题，一天解决一个反对问题足矣，但李坚持已解决的问题要录入题库。“完全靠他们自己解决了问题，大家的能力就会提升，会有自信。下一次他见到客户，会巴不得客户提出反对意见。”李将这种群体讨论视作一次培训。

一旦有人签单，李旭晖便要群发“XXX今天签了一家中国供应商……过程是……XXX你太棒了”之类的战报短信和邮件，并且发动身边的人跟帖。与战报文化类似的标语、口号、队呼也被李一并引入。

在李看来，此举可让所有销售员都能为出单的人感到高兴并激励团队士气。李相信，一个人要取得进步，最便捷的路径莫过于待在一个协作氛围浓厚的团队中。至于那些对出单者羡慕嫉妒恨的少数人，李认为他们也不会有什么前途。“别人签单了，你为什么要不开心？落后就应去努力。当多数人都是比较正向的想法时，那些少数负面思考的人很快就没法生存。”

接受完大家的祝贺，业绩最好的销售员会被要求分享经验。从马云到一线销售员，大家都对此疑窦丛生：谁愿意把自己的赚钱招数分享给潜在的竞争对手？！

李旭晖一面与愿意分享的销售员提前通气，请他们上台分享以营造氛围，一面强调己身经验对此的证明。“成长的意思，不是说别人不好，你好。而是大家都好，大家互相刺激，互相进步，你才会好。做分享的那些销售，他后来的业绩越来越好。不分享的人很容易落后于团队。我证明过。”台湾人的变革引起的不仅仅是疑惑。曾有老销售员当面告诉李旭晖自己对战报这种形式的厌恶，“这东西都淹没了我们正常的邮件……我看着都不想出去拜访客户。”李会处理强硬分子，同时也对情绪性的抵触表示理解和耐心。

当然，抗议的人终究是少数。“刚开始人少，反对的人也少。要是（团队）很具规模了，神仙来都难。原有的多数销售员的心态还是比较纯正。”不过，李旭晖决心控制住团队成长的方向。这个切入口是招聘。

很长时间内，阿里巴巴每开拓一个新区域，李都得花上大约1个月的时间招人。他面试每一个销售员。标准并不明确，他更多是凭借自己的经验挑选喜欢正向思考的人。他认为这形成了一种连续性，“我们招的是这样的人，（以后）他们再去招人也是招类似的。”

与温和、低调的李旭晖相比，李琪的管理风格要严厉得多。李奉行的原则是：将规则执行到底；没有特例，特例提高了管理成本；如果实在需要特例，就更改制度。

中供初兴之际，李琪的规则之一便是充分尊重李旭晖的专业能力。任何人不配合李旭晖推行其销售体系，李琪会出面“严肃的修理他们。”尽管李琪自己并不完全认可李旭晖的做法。多年后，李旭晖才知道李琪并不看好广发战报这类做法。当年，李旭晖可没察觉任何异样。他只觉得自己在阿里“做任何事情都感到有很大的挥洒空间。”

2000年，阿里巴巴公司全体员工大会

在阿里巴巴只有数十个销售员时，李琪、李旭晖、孙彤宇等人便决定建立CRM，以储存客户数据，系统化的解决销售员之间最常见的抢客户等行为。他们期冀的结果是，阿里巴巴销售员拜访客户前先查客户冲突与否。如果不冲突，那谁先把客户输入CRM，这个客户就归谁。这是判断客户归属的至高标准。阿里也不允许占坑行为。它规定45天内未联系或者一年内未开单的客户将进入公共池。这让销售员相互陪访、帮忙谈客户有了制度上的可能。

但CRM并不受人待见。主要原因是销售员懒得写。他们或者不写，或者随便写写。对此，李琪决定罚款以待。销售员们认为李琪应该不会认真罚款，因为大家都是如此，最后事情会发展成法不责众、不了了之的局面。但李琪眼里可没有法不责众。这是一个认为对就是对、错就是错的人。

“一套CRM，简直是尸骨累累。一天能罚一万多。一路罚。当月罚下来十几万。”俞朝翎说，大家觉得这个老板既狠又牛，从此每个人都老老实实的录入客户数据，并且高度重视CRM的含义，“CRM系统就是法。”

关于把客户信息输入CRM的规定后来变得更为细腻。比如，销售员拜访客户时没见到老板，那便不算做拜访，只能输入为电话预约，若输入为拜访，予以开除。如果销售员拜访了三个客户却输入成五个，予以开除。

马云对看似小事却予以严惩曾作评价道，“多大点事？你如实写三个难道我会开除你吗？这都要骗我，你还有什么东西不可以骗我呢？”李琪也对很多人表达过“再犯一次马上滚蛋”的意思。

面对手下如此，面对马云，李琪的态度也大同小异。后者会以雄辩等方式扛住他觉得不适合执行的思路。这种毫不掩饰的态度符合马云、阿里巴巴“可信、亲切、简单”的行事作风，也给李琪争取到了很大的决策空间。

根据李旭辉的观察，马云非常信任李琪，“马云对某些事有想法，就会抛出来。但终究来讲，他会交给李琪，是很放心的。”

不过李琪并非一味严厉。包裹其严厉的，是一种江湖式的亲昵。与顾家的李旭晖相比，李琪工作之余也与销售员一起混日子，比如打牌、下军旗、打水上篮球。

与李琪相熟的人说，“以李琪为主，经常开以打击人为主的玩笑。对方也不在乎，心脏极其强大。”销售员一听说李琪要来看看大伙，就知道中午不用吃饭了，因为晚上李琪总是要请大家吃饭。大家日常聚餐时，李琪如果在，多半也是他买单。

我们可以从2003年非典时李琪给阿里员工写的一封信中的部分内容，来管窥李琪的严厉与亲昵的过程：“……常常提醒自己不再年轻，所以常常不好意思再让自己感动，以至看电影或看书到动情处有流泪感觉时就开始拼命找破绽，直到可以无动于衷事不关己到最后。回想读书时看《活着》可以哭到不能自已，简直不可思议，觉得那个神人不是我……”

“李琪是个绝顶聪明的人，管理上拿捏的恰到好处、收放自如。他是个天生的管人的领导。”李旭晖评价道。干嘉伟则将李琪的原则归结为，“工作归工作，生活归生活。”顺便一提，颇多人认为马云和李琪都属于这类人。

2001年，阿里巴巴公司全体员工大会

手舞大棒和方法论之余，阿里给销售团队的是重赏。

一般而言，销售员的提成点数取决于销售金额。如此一来就容易出现压单的情况——销售员将业绩集中于一个月释放以获得高提成。作为一家相信自己注定会上市的公司，忽高忽低的销售额显然不适合阿里。李琪想出了金银铜考核制度。（另一说将此版权归于马云。称马云与李琪出差，飞机上说与李琪，李一听就觉得非常靠谱。）

该制度的核心要义是销售员当月的业绩决定其下个月的提成。提成比例分三档，月销售额10万以上为金牌，金牌的提成是15%；月销售额6万到10万是银牌，银牌的提成是12%；月销售额6万以下为铜牌，铜牌的提成是9%。

如果一个销售员本月的业绩达到了金牌水准，那么是下月而非本月获得15%的提成资格。一旦他有所松懈导致下个月的销售额下降，下下个月的提成点数偏低且不说，本月的金牌资格也被浪费了。

反过来讲，如果销售员养成良好的开发、维护客户的习惯，不懈怠、不松气，他在阿里巴巴的提成收入将高的惊人。这一点即将被王刚、贺学友、干嘉伟、陈国环等顶级销售员证明的淋漓尽致。#贺学友#

再过几年将担任阿里巴巴B2B公司（中供即隶属于该公司）CEO的卫哲认为金银铜制度可得全球销售界的诺贝尔奖，“李琪知道扔进去的数据是什么，加工后出来的又是什么，严丝合缝、一环扣一环。（B2B公司）组合拳里面，李琪这一拳很厉害。”卫哲声称自愧不如，“这种制度是我们读文科的人想不出来的，只有读理科的人才能想到。如果你问我李琪对阿里巴巴整个销售体系最大的贡献，就是一些简单易行的制度。”

这种简单易行的制度既规整了团队的行动，又刺激了销售员的欲望。但一时的策略、核心能力并不能建立一家屹立百年的伟大公司。马云和关明生明白这一点，他们也希望所有人都明白这一点。

这就是阿里“中供系”从出生到慢慢发展进化的过程，其中术与道是制度和考核的指定也是一个团队维持长久发展的基石！关注@阿里销售铁军，每天分销售铁军干货趣闻，我们共同成长和进步。